По нашим наблюдениям, около 70% B2B-компаний отправляют агентству техническое задание из трех абзацев: приведите лидов на наши услуги, бюджет такой-то. Через квартал удивляются, что лиды дорогие и нецелевые.
Разбираем, что должно быть в этом документе: содержание каждого блока с примерами формулировок и типовыми ошибками.
Почему слабое ТЗ — главная причина провала
Агентство работает с тем ТЗ, которое получило. Если документ из трех абзацев, подрядчик строит первую гипотезу по среднему: типовые каналы, типовые креативы, типовая аудитория. Дальше начинаются домыслы и согласования на ходу — это потерянные недели и тестовый бюджет, который не дает выводов.
Сильное ТЗ — это документ на 2–3 страницы. Он сокращает ввод агентства в курс дела с месяца до недели и привязывает работу к конкретному результату, а не к процессу. Дальше — семь пунктов, без которых ТЗ работает вполсилы.
Сохраните это чек-лист — он поможет ничего не упустить при подготовке ТЗ на перфоманс
Пункт 1. Бизнес-контекст и цели компании
Этот раздел чаще всего пропускают или пишут общими словами. Без него агентство не понимает, ради чего его наняли.
Что у вас за бизнес. Выручка, ниша, география, ключевые продукты или услуги.
Чего хотите от маркетинга в горизонте 6–12 месяцев. В выручке и сделках, а не в лидах. Например: «увеличить выручку с новых клиентов на 30% за полугодие».
Какие ограничения есть. Бренд-стандарты, юридические рамки, запрещенные подходы или каналы.
Типовая ошибка. Заказчик пишет: «Мы — компания, лидер рынка, хотим больше лидов». Это не контекст, а лозунг. Агентство не вытащит из него ничего полезного.
Пример формулировки. Мы — производитель промышленного оборудования для пищевой отрасли, выручка 1,8 млрд ₽ в год, география — РФ и СНГ. Цель на полугодие — рост выручки с новых клиентов на 35% (+200 млн ₽). Запрещено: реклама в иностранных соцсетях, упоминания клиентов-конкурентов в кейсах.
Пункт 2. Продукт, аудитория и воронка
Базовая фактура, которая должна быть в любом ТЗ. Без нее агентство строит креатив и таргетинг по предположениям.
Описание продукта. Средний чек, цикл сделки, ключевые возражения клиентов, главные конкуренты.
Портрет ЛПР. Должность, отрасль, размер компании, какие задачи он решает, что для него критично при выборе.
Текущая воронка. Какие шаги проходит клиент от первого касания до сделки, на каком этапе чаще всего срывается.
Типовая ошибка. Клиент утверждает: «ЦА — собственники и руководители B2B-компаний в России, 30–55 лет». Это демографическая справка из учебника, в которой нет ни ниши, ни боли, ни цикла сделки. Агентство будет целиться наугад.
Пример формулировки. ЛПР — руководитель производства на заводе с выручкой от 1 млрд ₽. Боль — простой оборудования. Цикл сделки — 4–6 месяцев. Средний чек 8–12 млн ₽.
Пункт 3. KPI и метрики, по которым оцениваем работу
Самый болезненный пункт технического задания. Чаще всего клиент пишет: KPI — стоимость лида. Это слабый KPI для B2B, потому что лид и сделка — разные вещи.
Главные метрики. Квалифицированный лид (qCPL), стоимость встречи, выручка с участием маркетинга, ROMI. Правило одно: считаем сделки, а не абстрактные лиды.
Окно атрибуции. Для B2B с длинным циклом — 90–180 дней, не 30. Это нужно четко прописать.
Когда замеряем результат. Первый замер обычно делают через 6–8 недель, не раньше. Перформанс-маркетинг с холодным стартом не успевает разогнаться.
Типовая ошибка. Клиент пишет: «KPI — 50 лидов в месяц по цене не выше 5000 ₽». Без критерия квалификации это форма-сборщик мусора. Без окна атрибуции половина сделок не попадет в зачет.
Пример формулировки. qCPL ≤ 8000 ₽ к концу III месяца, ROMI ≥ 3x на горизонте 6 месяцев. Окно атрибуции — 120 дней.
Пункт 4. Бюджет и его разбивка по каналам
Цифра общего бюджета — это не все, что нужно знать подрядчику. Нужны принципы распределения этого бюджета по разным каналам.
Общий бюджет на тестовый период. Обычно указывают бюджет на квартал или на полугодие.
Пропорция «проверенные каналы / новые». Минимум 70% бюджета — на проверенные каналы, до 30% — на тестирование новых. Устоявшийся B2B с двумя-тремя рабочими каналами обычно ставит 80/20, а компания, которая выходит в новый сегмент или запускает новый продукт, — 60/40.
Лимиты на отдельные каналы или активности, если есть. Например, не больше 30% на тесты новых каналов или запрет на конкретные площадки. Фиксируем это заранее, чтобы агентство не предложило это нарушить и не пришлось спорить через две недели.
Типовая ошибка. Клиент указал: «Бюджет — 1 млн ₽ в месяц, распределяйте сами». Агентство либо зальет все в один канал на свой страх и риск, либо размажет по семи — и тестовая фаза провалится.
Пример формулировки. Бюджет на полугодие — 12 млн ₽. 70% — Яндекс Директ и VK Реклама как проверенные каналы, до 30% — тесты Telegram Ads и Авито Бизнес. Лимит на одну гипотезу теста — 200 тыс ₽.
Пункт 5. Необходимые данные и доступы
Без полного пакета первые 2–3 недели уходят на сбор данных вместо работы.
Доступ к Яндекс Метрике, рекламным кабинетам, CRM. На старте, а не потом когда-нибудь.
Исторические данные. Что запускали раньше, какие были результаты, какие гипотезы провалились, а какие сработали.
Готовые материалы. Посадочные страницы, отзывы клиентов, кейсы, лид-магниты.
Типовая ошибка. Клиент заверил, что у него есть Метрика и CRM и он отдаст их в работу. Без структурированной выгрузки из CRM агентство будет считать лиды по форме на сайте, а вы — по реальным сделкам. Через два месяца цифры в отчетах не сойдутся.
Пример формулировки. На старте передаем: Метрика за 18 месяцев, кабинет Яндекс Директ за 12 месяцев, выгрузка из amoCRM по полям [список], три кейса в PDF.
Пункт 6. Зоны ответственности и периодичность отчетности
Важно прописать, за что отвечает агентство, за что — заказчик, и в каком ритме это контролируется.
Что делает агентство. Настройка кампаний, креативы, отчетность, гипотезы.
Что делает заказчик. Согласования, доступы, ответы на запросы в 24–48 часов.
Отчетность. Еженедельная летучка на 30 минут, ежемесячный полный отчет, квартальная стратегическая встреча.
Состав отчета. Только цифры по согласованным KPI, без обзоров каналов и воды.
Пункт 7. Стоп-сигналы и условия эскалации
Пропишите заранее, какой сигнал говорит о проблеме и что заказчик делает в ответ. Этот пункт почти никто не добавляет в ТЗ, поэтому конфликты с агентствами развиваются тихо и всплывают на квартальной встрече.
Стоп-сигналы. CPL растет на 20% две недели подряд, за 6 недель нет ни одной квалифицированной сделки, CTR ниже минимального порога — время собирать внеочередную встречу, а не ждать месячного отчета.
Условия эскалации к руководству заказчика. Если CPL вдвое выше плана две недели подряд или канал отключают по внешним причинам, вопрос решают на уровне собственника, а не директора по маркетингу. Формат — короткое письмо с фактами и предложением решения, без эмоций.
Условия пересмотра ТЗ. Что должно произойти, чтобы переписать KPI или бюджетную разбивку, а не просто поговорить.
Пример формулировки. Если по итогам III месяца qCPL > 12 000 ₽, ставим бюджет на паузу, агентство и заказчик пересобирают гипотезы за 5 рабочих дней.
Главное
- Слабое ТЗ из трех абзацев — главная причина проблем в перформансе: агентство строит работу по среднему, и результат предсказуемо посредственный.
- В сильном ТЗ есть бизнес-контекст и цели в деньгах, а не общие фразы из серии «лидер рынка, хотим больше лидов».
- Продукт, портрет ЛПР и воронка — фактура, без которой агентство строит креатив на предположениях.
- KPI — квалифицированный лид, ROMI и выручка с участием маркетинга, а не абстрактные лиды по 5000 ₽ штука.
- Бюджет — не одна цифра, а разбивка с пропорцией и лимитами по каналам.
- Доступы и исторические данные передаются на старте, иначе агентство потратит 2–3 недели на сбор.
- Стоп-сигналы и условия эскалации прописаны заранее: когда собирать внеочередную встречу, что считать основанием для пересмотра ТЗ.
